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Culture Hacking Basics – Experimentalkultur

experiment_714_kopfstandEs war eine gute Wahl der Culture Hacking Gruppe Nürnberg mit dem Thema Experimentalkultur im Juli 2014 zu starten wie sich herausstellte. Thor von Horn inspirierte mit einem Kurzvortrag über das grundsätzliche Wesen des Experiments und die enge Verbindung zur Kunst. Er leitete eine Reihe von Experimenten an, die die Theorie sofort veranschaulichten und allen viel Freude bereiteten.

Cultural Hacking hat das Experimentieren als grundsätzliche Vorgehensweise der Kunst abgeschaut, so war es konsequent einen Künstler beginnen zu lassen. „Culturehacks“ sind als kleine Kunstexperimente zu verstehen. Hier eine kurze Zusammenfassung über das Wesen von Cultural Hacking und eine Beschreibung, einiger Experimente, die wir ausprobierten.

Erfolgsdruck kontra Innovation – Unser Dilemma

Unser Alltag ist gekennzeichnet von Zielen, Vorgaben, Verantwortungen, Prozessen, Meetings und oft einer Reihe von unausgesprochenen Erwartungshaltungen, die wir erfüllen wollen, müssen oder sollten. Diese begrenzenden, bekannten Bahnen des Denkens, die wir häufig benutzen sowie der Erfolgs- sowie Zeitdruck, unter dem wir arbeiten, machen es schwierig auf neue Ideen zu kommen, die außerhalb unseres Erlebens stehen und das System an sich vorwärts bringen könnten. Gerade das ist aber von den Unternehmen heute gefordert, um erfolgreich zu bleiben. So stehen wir in einem grundsätzlichen Dilemma. Wir tun das Beste, um in dem uns gesteckten Rahmen erfolgreich zu sein, bräuchten aber Freiräume, mit wenig Regeln, um neues zu denken, auszuprobieren, zu scheitern und zu lernen. Dazu benötigen wir Offenheit, Mut und die Sicherheit, dass wir nicht vom System bestraft werden und unseren Job dafür riskieren, um das System und seinen Bestand auch in Zukunft zu garantieren. Wie kann das gehen?

Die Experimentierkultur App für das Unternehmen

Culture Hacking verwendet kleine Experimente. Diese fördern einen offenen Geist, motivieren und sind kollaborativ. Der Vorteil zum Projekt: Experimente können nicht scheitern. Damit ergänzen sie unsere Fehlerkultur in den Unternehmen wie eine App. Experimente sind kleine konkrete Aktionen mit einem Ziel, dass sich meist aus einer These ergibt. Bei einem Experiment beobachten wir was passiert. Ein Experiment hat einen offenen Ausgang. Aus den Ergebnissen können wir lernen und das nächste Experiment starten. „Inspect and adapt“, beobachten und adaptieren, das nutzt auch die agile Kultur, um sich in komplexen Umgebungen und Softwareprojekten vorwärts zu bewegen, in denen der Weg und zum Teil auch das Ergebnis nicht von vorneherein absehbar sind. Innovation ist mit dem Menschen und der Interaktion zwischen Menschen verbunden. Genau diese Interaktion ist aber komplex. Die alten Vorgehensweisen für maschinelle Produktionsverfahren helfen uns hier nicht mehr. Wir brauchen das Experiment, das Freiräume mit eigenen Spielregeln hat. Das macht freier und offener. Gerade das benötigt man, um etwas Innovatives, Kreatives, Neues zu schaffen.

Culture Hacking und die Culture Hacking Ethik

Cultural Hacking ist eine Möglichkeit die Menschen aus ihren Konventionen, Ihren Komfortzonen, ihren gewohnten Denkmustern zu locken, mit der Absicht, andere Perspektiven zu zeigen. Es schafft einen neuen Denkraum, in dem die Menschen bemerken und entscheiden können, wie sie Ihr Umfeld gestalten können und welche Optionen Sie haben. Wir entscheiden uns bewusster und werden offener für neue Lösungen. Das Experiment bietet für jeden der Akteure auch die Chance sich selbst zu hacken, die eigenen Denkgrenzen zu erweitern oder zu überschreiten. Entscheidend ist die Haltung, mit der man gemeinsam herangeht. Sind die beteiligten Menschen Laborratten im Experiment? Nein.
Culturehacking_ethikCultural Hacker haben eine Ethik. Es geht genau darum, achtsamer, bewusster miteinander umzugehen und Bedürfnisse und Grenzen klarer wahrzunehmen. Hier das Bild unserer Culture Hacking Ethik, die wir bei unserem letzten Treffen am 1. Oktober 2014 erstellten:

 

Eine Auswahl unserer Experimente vom 4. Juli 2014

Thor van Horn offenbarte mit seinem ersten Versuch die Nähe zwischen „Experiment“ und „Culture Hacking“. Um den Gewinn auch bei vermeintlich absurden Experimenten zu zeigen, stellte er folgende These auf: Nach einem Kopfstand ist die Multiplikation zweier dreistelliger Zahlen leicht möglich. Viele experimentierten mit. Als tatsächlich eine Teilnehmerin die richtigen Zahlen, wenn auch nicht in der korrekten Reihenfolge, nannte, war selbst Thor überrascht. So oder so spielte die Überwindung und der emotionale Gegenwert eine große Rolle.“

 

Das zweite Experiment von Thor kam aus den USA. Es ging darum ein Münzstück von zwei Euro zu versteigern. Geboten werden konnte ab 10 Cent. Der letzte der ein Gebot abgibt bekommt es zu dem genannten Preis, jedoch der vorletzte zahlt auch. Nach einem schleppenden Anfang, kamen wir in Schwung. Das 2-Euro Stück ging für 2,38 Euro an den Meistbietenden.

In zweiten Teil bildeten wir zwei Gruppen, die sich Cityhacks ausdenken sollten. Das sind kleine Experimente auf der Straße. Die eine Gruppe entschied sie sich für eine mutige „Bettlerinszenierung“. Statt Nehmen wollten sie jedoch Luftballons verteilen. Experiment_bettelnZu der Zeit gab es wenig Publikumsverkehr in der Fußgängerzone in Nürnberg. Die Menschen, die vorbeikamen, sahen fast alle hin, waren irritiert und wendeten sich aber wie bei Bettlern ab. Nur eine Fahrradfahrerin hielt und war begeistert und gab den Culturehackern eine Menge Tipps wie die Installation besser geklappt hätte. Andreas Fehr beschreibt seine Eindrücke: „Zu erleben wie verachtend Menschen an einem vorbeilaufen, weil man am Boden sitzt, war eine beeindruckende Erfahrung. Auch wenn man etwas zu geben hat, stößt das ja nicht immer auf Zuspruch. Dies erfahren wir auch in unserem Berufsalltag. Ich nehme aus dem Experiment zwei Dinge mit: zum einen jedem Menschen Respekt entgegen zu bringen und zum anderen mutig sein und für seine Idee offen und mit Begeisterung werben!“

 

Zufälligerweise traf eine unbekannte Gruppe mit einem anderen Tauschexperiment ein. Lehrer aus Aalen hatten einen Ausflug nach Nürnberg gemacht und sich zum Spaß ein Experiment ausgedacht. Sie wollten Dinge mit den Menschen auf der Straße tauschen. So wurden Eiswürfelherzen mit Post its getauscht, Stifte gegen Luftballons.

 

 

In der Zwischenzeit war die andere Gruppe aktiv dabei, die Menschen in der Fußgängerzone nach Ihrem Namen zu fragen und Ihnen Smileys auszuhändigen, die sie dann auf den Pullovern und Jacken befestigen konnten. Zu Beginn waren viele Menschen irritiert und wollten Ihren Namen niemandem Unbekannten preisgeben. Wir griffen Thor von Horns Idee auf und händigten statt den Smileys ein Nein auf den Post it’s aus, was dann doch oft zu einem Lachen führte. Nach und nach begannen experiment_714_kundenwir das Spiel auch selbst gut zu finden und konnten immer mehr Menschen begeistern. Es baute sich eine Zone von lachenden, fröhlichen Menschen um uns herum auf. Zum Schluss hielten die meisten Menschen und wollten einen Smiley, denn sie hatten inzwischen andere Menschen gesehen, die schon einen hatten. Sie waren begeistert, dass Ihnen ein toller Tag gewünscht wurde und einfach etwas gute Laune mitgegeben wurde.

Es gab ein großes Hallo, als alle drei experimentierenden Gruppen aufeinandertrafen. Es wurde beschlossen, Culture Hacking den Lehrern kurz vorzustellen und ein Abschlussfoto von allen zu machen. Das waren die Erfahrungen von etwas mehr als zwei Stunden experimentieren.culturehacking1_expkultur_alle__jul14

Falls Sie jetzt Lust bekommen haben, sich selbst im Experimentieren zu üben, kommen Sie doch vorbei bei den Culture Hackers oder halten Sie sich auf dem Laufenden im Meetup unter

http://www.meetup.com/Culture-Hacking-Nurnberg/. Die Gruppe wurde von mir (Christine Neidhardt) und Martin Heider auf dem openup Camp im Februar 2014 initiiert. Ich leite die Gruppe jetzt gemeinsam mit Matti Poppesku und Frank Koepke. Die Gruppe hat sich am 4. Juni gegründet. Bisher fanden 3 Treffen statt. Wir treffen uns am ersten Mittwoch im Monat alle zwei Monate. Das nächste Treffen ist am 3. Dezember 2014 zum Thema Fehlerkultur und Scheitern.

Seit vielen Jahren coache ich am Telefon oder vor Ort mit dem HBDI (Hermann Brain Dominanz Instrument). Kunden von mir erhalten ein individuelles Login und erstellen sich Ihr HBDI Profil mit Hilfe eines online Fragebogens in ca. 30 Minuten. Das HBDI Profil visualisiert und dokumentiert in Zahlen die eigenen Denkpräferenzen. Also wie wir eine Fragestellung anpacken und wie wir es bevorzugen zu denken. Letztendlich was uns motiviert, liegt und wo unser Talent ist. Eine ideale Einladung und Start, sich selbst zu reflektieren. Bin ich zufrieden in meiner Rolle als Productowner oder Scrummaster? Wie will ich mich weiterentwickeln? Mit diesem Artikel möchte ich beginnen konkrete anonymisierte Beispiele aus dem Praxisalltag von agilen Teams zu besprechen. 

HBDI als Partner in agilen Changeprozessen

Das HBDI ist aus meiner Sicht ein idealer Partner in agilen Changeprozessen. Es bietet einerseits einen einfachen Einstieg in die Selbstreflexion, andererseits fördert es richtig von der Führung unterstützt Transparenz sowie die Scrumwerte. Offenheit, da die Mitarbeiter motiviert werden, sich offen über Ihre Präferenzen auszutauschen. Respekt, weil die Andersartigkeit erkannt und mehr als Chance gesehen wird. Fokus, weil das HBDI hilft, sehr schnell auf den Punkt zu kommen und Situationen zu analysieren. Es werden mehr Informationen ausgetauscht, damit kann mehr Vertrauen und Zusammenhalt entstehen sowie der Mut, anders zu sein und auch andere darin zu unterstützen. Commitment kann unterstützt werden, weil man sich gegenseitig mehr unterstützt und das Teambuilding damit gefördert wird. All diese Werte sind ein guter Nährboden für Innovation, ganzheitliches und flexibles Denken. Firmen wie die z.B. Swisscom haben durch den intensiven Einsatz des Herrmann Brain Dominanz Instrument große Erfolge in der Begleitung von agilen Prozessen erzielt.

HBDI in der Praxis – das Modell

hbdi_modellNed Herrmann (Film) hat in seinen Untersuchungen herausgefunden, dass es vier Cluster von Denkpräferenzen gibt, die sich valide immer wieder nachweisen lassen. Diese sind hier in den vier Farben dargestellt. Der Kreis symbolisiert, dass wir dann erfolgreich sind, wenn wir schaffen ganzheitlich zu Denken und zu Handeln und alle Denkpräferenzen einbeziehen. Der linke Modus sind die Denkpräferenzen für logisch, strukturiertes Denken und Entscheiden anhand konkreter Fakten. Der rechte Modus das Denken und Entscheiden nach intuitiven Kriterien. Der obere Modus (blau/gelb) sind die kognitiven Denkpräferenzen, in denen Konzepte und Fakten im Kopf vorab durchgedacht werden. Der untere Modus spiegelt die limbischen Präferenzen, im Handeln zu lernen.

Welche der vier Frage stellen Sie sich am häufigsten? Meist haben wir 2-3 Präferenzen, die wir bevorzugen. Selten sind es eine oder vier.

 Können sich meine Präferenzen im Leben ändern ?

Das Profil ist immer nur Gesprächsgrundlage und Spiegel, keine Begrenzung, denn unsere Präferenzen können wir ändern. Wir tun es nicht so häufig, denn was sich für uns als gut herausgestellt hat, behalten wir meist bei, außer es ergeben sich aus emotionalen Situationen Lernerfahrungen, die uns dazu bewegen, unsere Präferenzen neu zu ordnen. Was häufig passiert ist, dass wir die Form unseres Profils ungefähr behalten, die Form sich aber ausdehnt wie ein Gummiband oder schrumpft, je nach Situation.

Productowner oder Scrummaster? – Schauen wir uns dieses Profil gemeinsam an.

po_profil_seite1Was würden Sie sagen, für wen wäre diese Kombination an Denkpräferenzen besser. Für Productowner oder Scrumaster? Wir können aufgrund von beruflichen Erfahrungen auch außerhalb unserer Präferenzen arbeiten, nur benötigen wir dort mehr Energie, Zeit und Kraft. Starten wir damit uns die Werte anzuschauen und im Gespräch konkrete Fragen zu stellen. Wir sehen 3 Präferenzen (Profiltyp 1 und Profilwerte >66). Der höchste Wert im analytischen, fokussierten Denken. Hier ist auch die Präferenz für Finanzielles, Ziele und Entscheidungen zu finden. Inwieweit diese Präferenzen für den Profilinhaber wichtig sind, erfährt man im Gespräch und auf Seite 2 des Profils (siehe weiter unten. Gezielt lassen sich Fragen stellen und der Alltag wird mit den Profildaten abgeglichen. Gerade für Productowner sind diese Präferenzen in A sehr hilfreich, denn er/sie ist verantwortlich für den Geschäftswert des Produktes und muss mit dem Team entscheiden welche Features enthalten sein werden. Er denkt also in Nutzen und Kosten, was genau auf die blaue Präferenz hindeutet. Auch das Vorgeben einer Richtung gehört dazu. Im Gespräch hat man hier mehr Zeit, das zu vertiefen. Schauen wir jetzt auf den gegenüberliegenden roten Quadranten. Wäre hier eine Präferenz, würde der Profilinhaber bevorzugen, erst alle Beteiligten zu hören, einen harmonischen Abgleich der Wünsche anzupeilen, auf alle Bedürfnisse einzugehen und eventuell auch die Erwartungen zu erfüllen. Um Entscheidungen zu treffen, die auch manchmal unbequem sein können für einen Teil der Beteiligten, zum Beispiel weil nicht genügend Budget da ist oder auch nicht genügend Zeit, ist es gut, dass dieser Profilinhaber nicht zu hohe Werte im roten Quadranten hat. Die gelben Präferenzen sind ausgeprägt. Hilfreich für den Profilinhaber, denn Sie spiegeln ein Interesse an Entwicklung und Innovation. Das Produkt soll ja innovativ sein in der Software und auch schon zukünftige Bedürfnisse abbilden.

Was lebe ich im Alltag?  Die zweite Seite des HBDI Profils

po_profil_seite2Aus der zweiten Seite Merkmale der Arbeit kann man sehen, dass ein Teil dieser kreativen Präferenzen aufgrund der eher niedrigen Werte nicht eingesetzt wird. Was passiert da im Alltag? Hier ergibt sich weiterer Dialog. Wie sind dazu die gegenüberliegenden grünen Präferenzen zu sehen? Was bedeutet der starke Wert beim Implementieren im Alltag? Hier lässt sich konkret nachfragen, ob der PO sich eventuell überlastet und im Wust der Anforderungen der Stakeholder und des Teams untergeht und es dringend wichtig wäre, für sich persönlich eine neue Balance zu finden. Hier fehlen manchmal etwas mehr rote Denkpräferenzen, sich helfen zu lassen. Als Coach kann man im Gespräch unterstützen. Nachdem die grünen und gelben Präferenzen ähnlich hoch sind, gilt es gemeinsam zu erörtern: Wie schaut mein Arbeitsalltag aus? Was kann ich verbessern? Was kann ich loslassen bzw. abgeben? Die grüne Präferenz steht häufig auch für Perfektion, für Verantwortlichkeit und Konstanz. Könnte ich mir mit mehr Planung meinen Alltag erleichtern (Wert Planung in Grün bei Merkmale der Arbeit liegt bei 1)?

Das Skillset eines Produktowner oder Scrummasters?

Aus der Beschreibung können Sie sicher erkennen, dass man in einem solchen Gespräch sehr schnell zu den wichtigen Themen kommt. Das HBDI hilft Situationen anhand von gezielten Fragen schneller auf den Punkt zu bringen. Auch für sich selbst hilft die Reflektion von Zeit zu Zeit mit den eigenen Präferenzen. Wenn etwas nicht funktioniert im Alltag, kann man sich Inspiration und Rat holen.

Dieses Profil tendiert eher in die Richtung eines Productowners, die Kombination aus den Präferenzen für Abgrenzung, Fokus und Entscheidung (analytische Präferenzen), aus den kreativen Präferenzen (gelb) für Innovation und ganzheitliche Konzepte sowie den grünen Präferenzen für das Schritt für Schritt Vorgehen und die Strukturierung. Im Coaching kann man sich Anregung zur eigenen Weiterentwicklung holen, Orientierung und Bestätigung. Falls dieser Profilinhaber Scrummaster ist, hätte er die Möglichkeit sich zu überlegen, ob er nicht mehr Freude an einer Tätigkeit als Productowner hätte und kann im Alltag gezielter wahrnehmen, was ihm/ihr Freude macht und ob das ein nächster richtiger Schritt wäre.

HBDI ist ein kostenpflichtiges Profil, das mit dem Login des zertifizierten Trainers erstellt wird. Es kann für Einzelpersonen nützlich sein, kann auch für ein Team einen Spiegel für die Nutzung der Präferenzen im Team sein. Gerne beantworte ich Fragen dazu unter christine.neidhardt@ecomenta.de. Weitere Infos zu HBDI auf meiner Homepage.

Link zum Blogbeitrag von Patrick Koglin.